IT SIMPLIFICATION

IBM heeft ruim 1500 CEO’s ondervraagd over hun grootste uitdagingen. In de afgelopen jaren ging het dan altijd over change: hoe ga je om met ingrijpende veranderings-processen. Nu staat het omgaan met complexiteit centraal. ‘Dealing with Complexity’ is de titel die je zou verwachten, maar IBM heeft dat knap ge-re-framed tot ‘Capitalizing on Complexity’. De vier belangrijkste bevindingen:

- Complexiteit zal verder toenemen en meer dan de helft van de CEO’s twijfelt over de eigen vaardigheid om daar mee om te gaan.

- Creativiteit is de belangrijkste eigenschap van sterke leiders.

- De meest succesvolle organisaties gebruiken de inbreng van klanten actief in hun R&D (co-creation) en laten klanten mee-doen in hun kernprocessen.

- De uitblinkers managen complexiteit voor hun organisaties, hun klanten en hun partners door processen en producten te vereenvoudigen, en de behendigheid van hun organisatie te verbeteren.

Bron: IBM Global CEO Study 2010

Interessante vraag in een recent McKinsey Quarterly artikel ‘Putting organizational complexity in its place’ van Julian Birkinshaw en Suzanne Heywood. Het artikel gaat over de perceptie van complexiteit in organisaties. De auteurs stellen dat bestuurders zich vaak teveel zorgen maken over de institutionele complexiteit van de organisatie. Die ontstaat door bijv. het werken in meerdere landen of het aantal verschillende merken of verschillende soorten dienstverlening van de organisatie. Medewerkers hebben meer last van onhandige bedrijfsprocessen, verwarrende taakomschrijvingen of onduidelijke verantwoordelijkheden. Managers hebben een blinde vlek voor deze meer individuele complexiteit en focussen teveel op de institutionele complexiteit. In het artikel wordt wordt gepleit voor onderzoek  naar complexiteit binnen organisaties, bijv. door middel van interne enquêtes. Als hiermee een goed beeld is gevormd, dan kan een nadere analyse plaatsvinden bijv. aan de hand van een typologie voor complexiteit:
a. opgelegde complexiteit (van buitenaf door bijv. wetgeving)
b. intrinsieke complexiteit (hoort bij een bepaalde bedrijfstak of activiteit)
c. ontworpen complexiteit (onderdeel van business model)
d. onnodige complexiteit (door slechte aansluiting tussen organisatie en bedrijfsprocessen)

Bron: McKinsey Quarterly May 2010

Een opsomming van veroorzakers van complexiteit (in willekeurige volgorde):
1. Wijzigingen in de organisatie (tijdigheid aankondiging, frequentie, fusies en overnames)
2. Legacy-systemen (bijbehorende hardware, kennisgebrek)
3. Meer applicaties
4. Compliancy en regelgeving (extern en intern)
5. Toenemende mobiliteit van medewerkers en gadgets (diversiteit, vernieuwingsdrang, beveiliging)
6. Meer spullen in het datacenter
7. (On)volwassenheid van de ict-beheersorganisatie

Aldus Vincent Jansen, Computable 16 september 2009

Complexiteit is een kwestie van te veel of te moeilijk, aldus Hans Fugers, ‘down-to-earth’ ICT’er en mede-auteur van het Sogeti-boek met de prachtige titel  ‘Dansen met de Business’.

Te veel en te moeilijk zijn natuurlijk beide nogal subjectieve begrippen, maar voor het bepalen van de omvang van informatiesystemen is een (min of meer) objectieve methode ontwikkeld: de functiepuntanalyse (FPA). Het meten gebeurt op basis van de relevante functies voor de gebruikers en de bijbehorende gegevensverzamelingen. Daarmee is meteen een belangrijk voordeel van de methode genoemd: de klant is koning. Immers de functionaliteiten zoals die door gebruikers gevraagd zijn staan centraal. Het tellen van functiepunten vindt plaats op basis van standaard telrichtlijnen van Nederlandse origine (NESMA) of op basis van internationale richtlijnen (IFPUG). De FPA is sinds 2003 erkend als ISO-standaard. Hoeveel functionaliteiten een informatiesysteem omvat kan hiermee gemeten worden en ook kunnen informatiesystemen onderling vergeleken worden. Te veel komt daarmee ook in beeld. Het aantal functiepunten kan namelijk gekoppeld worden aan de benodigde programmeertijd. Op basis van internationaal onderzoek en uitwisseling van gegevens zijn productiviteitscijfers verzameld, zodat duidelijk wordt hoeveel uur nodig is om een bepaald aantal functiepunten te realiseren. Daarmee wordt de functiepuntanalyse ook een voorspellende factor voor het welslagen van projecten. Het risico van mislukking is immers groter bij omvangrijke ICT-projecten dan bij kleinere (of opgedeelde) ICT-projecten. Cruciale vraag is of een kritische grens voor de omvang van ICT-projecten aangegeven kan worden op basis van (wetenschappelijk) onderzoek.

Complexiteit dient tijdig aangepakt te worden om chaos te voorkomen. Want chaos ontneemt het zicht op de klant en daarmee op de continuïteit van de organisatie. Het is echter heel lastig om complexe problemen aan te pakken. Dat lukt vaak alleen door deze problemen eerst terug te brengen tot hun essentie. Door alle overbodige onderdelen op te ruimen of apart te behandelen. Als op gestructureerde wijze naar een oplossing wordt toegewerkt, blijken de meeste problemen eenvoudig op te lossen.
Aldus Arie Klootwijk, vereenvoudiger, opruimer en schrijver en directeur van Bureau Bloemers te Leersum.

De Belastingdienst maakt serieus werk van IT Simplification.  Door de contracten met ca. 500 externen dit voorjaar te verbreken gaat men een forse besparing realiseren (Computable, 11 april 2009). Deze bezuiniging betekent dat een groot aantal projecten stopgezet gaat worden. Dat zal het management van ict binnen de Belastingdienst vereenvoudigen. Minder doen is immers de meest voor de hand liggende maatregel in het kader van IT Simplification. Helaas betreft 1 van de projecten die op de nominatie staan om stopgezet te worden nu juist het terugdringen van de complexiteit van de ict-infrastructuur. 

Hoe komt het dat de ict binnen organisaties, d.w.z. alle software, hardware, netwerken, telefonie, internet etc., zo ingewikkeld en onbeheersbaar is geworden? Eenvoudige vraag, complex geheel. Een paar invalshoeken:

Technologie
IT-medewerkers
Veranderingen van buitenaf
Management
Organisatiecultuur

De voortdurende en voortgaande technologische ontwikkeling is ongetwijfeld een belangrijke veroorzaker van de complexiteit. Nieuwe mogelijkheden volgen elkaar in hoge snelheid op en de verleiding is groot om ze uit te proberen of toe te passen. Innoveren. De ict-industrie bevindt zich nog steeds in een onrustige groeifase. Internet-toepassingen, van mobiel naar Personal Digital Assistant, slimmere benutting van server-capaciteit (consolidatie en virtualisatie), telefonie via het netwerk en via computer hardware (VOIP) zijn een paar voorbeelden van actuele issues, maar dit lijstje kan gemakkelijk veel langer gemaakt worden.

IT’ers zijn technische, beta georienteerde medewerkers die veelvuldig verzoeken van gebruikers moeten behandelen en met collega’s moeten overleggen over de informatiebehoeften van de organisatie. Daar zit meestal niet hun kracht. In de loop der jaren zijn it’ers in veel organisaties overmatig klantgericht geworden. U vraagt, wij draaien is ten koste gegaan van de onderlinge samenhang en afstemming binnen ict.

De interactie met de buitenwereld vereist veelvuldig aanpassing van de ict. Vanuit klanten, leveranciers, de overheid worden regelmatig nieuwe eisen gesteld aan de onderlinge informatie-uitwisseling. Bedrijfsovernames, fusies en andere samenwerkingsvormen dwingen tot gehele of gedeeltelijke afstemming van ict-faciliteiten.

Het management heeft inzake ict veel laten gebeuren. Veel directies, raden van bestuur en eindverantwoordelijken voor ict hebben ja gezegd tegen ingrijpende projecten zonder de essentie goed te begrijpen en een harde kritische beoordeling. Voor het beheer van ict binnen organisaties is inmiddels het begrip Governance in gebruik genomen. Dit beheer van hardware (‘het wagenpark’), databases, software-liccenties en vooral software aanpassingen is een ondergeschoven kindje.

De bedrijfscultuur is als een saus over de ict-constellatie van een organisatie. Technology driven of conservatief, bureaucratisch of flexibel, kennis georienteerde professionals of uitvoerende arbeid, statisch of dynamisch, locaal of internationaal, decentral of centraal georganiseerd, autocratisch of democratisch aangestuurd: allemaal cultuur-aspecten die een grote invloed hebben op ict-beslissingen bijvoorbeeld in de sfeer van authorisaties en beveiliging, standaard software of maatwerk, het benutten van nieuwe communicatiemogelijkheden, de bereidheid tot outsourcing van ict, etc.

Deze 5 invalshoeken helpen bij een eerste verkenning van oorzaken achter de ict-complexiteit. Aanvullingen?

ICT is vaak ingewikkeld, onoverzichtelijk en moeilijk beheersbaar. Deze complexiteit zorgt zowel in de persoonlijke levenssfeer als binnen organisaties voor onnodige kosten, tijdverspilling en frustratie. Dit weblog beoogt de vereenvoudiging van ICT binnen organisaties te stimuleren door uitwisseling van meningen, nieuws, artikelen en onderzoeken rondom dit thema. ICT heeft veel vooruitgang gebracht maar de effectiviteit van  toepassingen en de beleving van professionals en gebruikers kan sterk verbeteren door meer focus op eenvoud.