IT SIMPLIFICATION

Helder artikel in de McKinsey Quarterly over het verminderen van de complexiteit in de IT architectuur van grotere organisaties. De auteurs Akella, Buckow en Rey onderscheiden drie fasen: 1. snelle grote opruiming, 2. structurele reductie van complexiteit en 3. business innovation.

Voor de fase van grote opruiming worden drie speerpunten aangegeven. Allereerst pleit men voor het simpelweg op orde brengen van de software-licenties. Het tweede speerpunt is een kritische review van de projectenportfolio op basis van een toetsing op de bijdrage van projecten aan de bedrijfsstrategie en de IT-strategie. Derde aandachtspunt in de grote opruiming is het buiten gebruik stellen van weinig of niet-gebruikte software-apllicaties. Hiermee is het low hanging fruit binnengehaald.

Voor de tweede fase, de structurele complexiteit-reductie, schrijven de Mckinsey-auteurs de volgende thema’s voor:

* Gebruik van standaard oplossingen afdwingen teneinde de hoeveelheid maatwerk drastisch te verminderen

* Hergebruik van reeds beschikbare oplossingen stimuleren door een goede catalogus op te bouwen met beschikbare IT-services en oplossingen

* Databases consolideren en een geïntegreerd datamodel ontwikkelen

* Technologieën in gebruik standaardiseren, zoals programmeertalen, operating systems en integratie-tools

* Complexiteit van interfaces tussen de verschillende software applicaties verminderen door standaard interfaces te gebruiken

* Consolideren op concern-niveau van systemen op divisie- of BU-niveau met dezelfde functionaliteit

Vervolgens pleit McKinsey voor een derde fase van Business Innovation. Dat onderwerp lijkt wat geforceerd aan het artikel toegevoegd te zijn om toch vooral positief te eindigen. Twee aangrijpingspunten worden genoemd: ontwikkeling van een bedrijfsbreed operationeel ICT-model en als tweede: ’shape the future’ (web 2.0 implementatie).

In het artikel wordt menigmaal, en terecht, benadrukt dat het realiseren van substantiële kostenbesparingen door middel van een IT Simplification aanpak alleen slaagt indien het topmanagement voor 100% achter de aanpak staat en business management en IT gezamenlijk optrekken. Minder aandacht is er voor de onontbeerlijkheid van een heldere IT-strategie. Allerlei reducties moeten immers getoetst worden op de fit met de IT-strategie. Bron: McKinsey on Business Technology, number 16 Summer 2009

Onze (zwarte) labrador-retriever Lellebelle besprong tijdens een late zwoele zomeravond iets waarvan later bleek dat het een egel was. Dat was dom.  

Het doet denken aan het verhaal van de egel en de vos in ‘From Good to Great’ van Jim Collins. De Griekse dichter Archilochus wordt meestal als ultieme bron vermeld: ‘De vos weet heel veel dingen, maar de egel weet één belangrijk ding.’ De vos verkent zijn omgeving zorgvuldig en bedenkt allerlei strategieën om zijn prooi (de egel) te vangen. De vos is een prachtig beest, kan sluipend zijn prooi benaderen, maar ook enorm versnellen en ver springen. De egel is sjofel, waggelt een beetje rond, snuffelt eens hier en krabt wat in de grond daar. Als de sluwe vos het weer eens probeert en de ultieme aanval inzet, voelt de egel het gevaar aankomen, rolt zich gewoon weer op, blijft rustig zitten en laat de vos nog een beetje verdwaasd om zich heen drentelen.  De vos is veel slimmer, maar de egel wint altijd: koning eenvoud!  In de woorden van Jim Collins: ‘Egels zien de essentie en negeren de rest.’

Bronnen: Good to Great – Jim Collins 2001 en  The Hedgehog an the Fox- Isaiah Berlin 1953

Zoals bekend is door staatssecretaris Jan Kees de Jager in 2008 een vereenvoudigings-operatie ingezet bij de Belastingdienst. Vanwege tegenvallende resultaten is vervolgens dit voorjaar door McKinsey een doorlichting van de IT-organisatie van de Belastingdienst uitgevoerd. Opvallend is dat het aanvankelijk ingezette programma Complexiteitsreductie nadrukkelijk is bijgesteld. McKinsey vindt dat deze aanpak te technologisch georienteerd was en adviseert fundamentelere aanpassingen in structuur en cultuur van de IT-organisatie van de belastingdienst. Een overzicht van de concrete maatregelen:

Prioriteit voor het waarborgen van continuiteit van de processen; secundair is het implementeren van nieuwe wetgeving, de innovatie-ambities (technologische vernieuwing) zijn verlaagd

Aanstelling van Informatie-managers per bedrijfsonderdeel, o.m. verantwoordelijk voor het opstellen van functionele specificaties en business cases (ontwikkeling van demand-organisatie); minder generieke oplossingen en meer ontwikkeling per bedrijfsonderdeel

Aanstelling van een CIO, die o.m. expliciet toestemming moet geven voor het opstarten van nieuwe projecten; oprichting van een team Regie en Architectuur, inmiddels opgenomen in een nieuw team IT-Beleid (CIO-Office)

Grote projecten worden opgedeeld in deelprojecten (die elk een werkende functionaliteit moeten opleveren) met een doorlooptijd van maximaal 1 jaar en een budget van maximaal Euro 10 miljoen goed geluisterd naar Rekenkamer-rapport)

Verantwoordelijkheden expliciet beleggen bij individuen in plaats van bij collegiale managementteams; tenminste 50% van de managers dient een IT-achtergrond te hebben (minder bureaucratie, meer doen)

Aanstelling van een Transformatiemanager ter ondersteuning van CIO bij de invoering van de McKinsey-aanbevelingen

Bronnen: Brief directeur-generaal Belastingdienst en Accountancynieuws.nl

Vlug en Lenig is een populaire naam onder gymnastiek-, handbal- en voetbalverenigingen. Het is een noemer die ook een ICT-afdeling niet misstaat. ‘Goedemiddag, met de afdeling Vlug en Lenig, waar kan ik u mee van dienst zijn?’ Heerlijk zou dat zijn!
Organisaties die IT Simplification hebben doorgevoerd, kunnen zo’n Vlug en Lenig-afdeling hebben. IT Simplification toepassen betekent: minder doen, minder zelf doen, meer van hetzelfde, het zelf begrijpen, ontwarren, ontdubbelen, opruimen en oorzaken aanpakken (zie ‘ICT complexiteit aanpakken’ d.d. 4 mei 2009).
De resultaten zijn:

–>  lagere kosten m.n. door standaardisatie, geen overbodigheden en minder budget-overschrijdingen
–> grotere strategische wendbaarheid bij fusies, overnames of afsplitsingen
–> minder risico’s vanuit ICT voor de continuïteit van de bedrijfsvoering
–> betrouwbaarder management-informatie 
–> beter beheer mogelijk van een opgeruimd geheel  

‘Lean and mean’ is de Angelsaksische aanduiding voor het ambitieniveau. Ik houd het op Vlug en Lenig.

Hoe komt het dat de ict binnen organisaties, d.w.z. alle software, hardware, netwerken, telefonie, internet etc., zo ingewikkeld en onbeheersbaar is geworden? Eenvoudige vraag, complex geheel. Een paar invalshoeken: 

1. technologie
2. IT-medewerkers
3. veranderingen van buitenaf
4. management
5. organisatiecultuur

De voortdurende en voortgaande technologische ontwikkeling is ongetwijfeld een belangrijke veroorzaker van de complexiteit. Nieuwe mogelijkheden volgen elkaar in hoge snelheid op en de verleiding is groot om ze uit te proberen of toe te passen. Innoveren. De ict-industrie bevindt zich nog steeds in een onrustige groeifase. Internet-toepassingen, van mobiel naar Personal Digital Assistant, slimmere benutting van server-capaciteit (consolidatie en virtualisatie), telefonie via het netwerk en via computer hardware (VOIP) zijn een paar voorbeelden van actuele issues, maar dit lijstje kan gemakkelijk veel langer gemaakt worden.

IT’ers zijn technische, beta georienteerde medewerkers die veelvuldig verzoeken van gebruikers moeten behandelen en met collega’s moeten overleggen over de informatiebehoeften van de organisatie. Daar zit meestal niet hun kracht. In de loop der jaren zijn it’ers in veel organisaties overmatig klantgericht geworden. U vraagt, wij draaien is ten koste gegaan van de onderlinge samenhang en afstemming binnen ict.

De interactie met de buitenwereld vereist veelvuldig aanpassing van de ict. Vanuit klanten, leveranciers, de overheid worden regelmatig nieuwe eisen gesteld aan de onderlinge informatie-uitwisseling. Bedrijfsovernames, fusies en andere samenwerkingsvormen dwingen tot gehele of gedeeltelijke afstemming van ict-faciliteiten.

Het management heeft inzake ict veel laten gebeuren. Veel directies, raden van bestuur en eindverantwoordelijken voor ict hebben ja gezegd tegen ingrijpende projecten zonder de essentie goed te begrijpen en een harde kritische beoordeling. Voor het beheer van ict binnen organisaties is inmiddels het begrip Governance in gebruik genomen. Dit beheer van hardware (’het wagenpark’), databases, software-liccenties en vooral software aanpassingen is een ondergeschoven kindje.

De bedrijfscultuur is als een saus over de ict-constellatie van een organisatie. Technology driven of conservatief, bureaucratisch of flexibel, kennis georienteerde professionals of uitvoerende arbeid, statisch of dynamisch, locaal of internationaal, decentral of centraal georganiseerd, autocratisch of democratisch aangestuurd: allemaal cultuur-aspecten die een grote invloed hebben op ict-beslissingen bijvoorbeeld in de sfeer van authorisaties en beveiliging, standaard software of maatwerk, het benutten van nieuwe communicatiemogelijkheden, de bereidheid tot outsourcing van ict, etc.

Deze 5 invalshoeken helpen bij een eerste verkenning van oorzaken achter de ict-complexiteit. Aanvullingen?

Geinspireerd door de Slow Food genieters is inmiddels een Slow beweging ontstaan waar ook Slow IT in past. Ron Tolido, CTO van CapGemini, is over Slow IT een boek aan het schrijven. Hij weet natuurlijk nog niet wanneer het af zal zijn. Gisteravond heeft hij de rode draad alvast gepresenteerd op een bijeenkomst van Digikring Amsterdam.  Een buitengewoon boeiend en inspirerend verhaal, vol wijsheden, leestips en humor. Het draait bij Slow IT om zorgvuldigheid, de maat vinden, bedachtzaamheid e.d.: the Art of Careful Technology. Dat is niet bepaald de basishouding van IT’ers die snel resultaat willen laten zien, en bezig zijn met timeboxen, agile, change, legacy opruimen e.d. Ron Tolido pleit onder meer voor het rustig ontwikkelen van een focussed IT strategie, werken op basis van een enterprise architecture, starten met een empty foundation en iterative software development. Dat is op zichzelf allemaal niet nieuw, maar de Slow grondhouding is wel een inspirerend uitganspunt, een nieuwe invaslhoek.